Wie zorgt er voor de Zorg…?

Over hoe een narratieve analyse nieuwe inzichten en denkrichtingen oplevert op basis van een metaforisch organisatiebeeld….

Een zorgorganisatie vroeg mij eens om samen met hen hun organisatieverhaal tegen het licht te houden. Ze zaten middenin een fusietraject en waren ook nog met de transitie-opgave bezig. En ja, ‘ergens tussendoor moest er ook nog gewoon gewerkt worden’, zo werd mij tijdens de kennismaking verteld. Een opdracht naar mijn hart.

Bij wijze van ‘teamdag’ zijn we een paar weken later met zo’n 20 man/vrouw aan de slag gegaan. Het bestuur was aanwezig, maar we hadden ook diverse medewerkers uitgenodigd van telefoniste tot verpleegkundige, van helpende tot teamleider.

In dit artikel leg ik uit hoe een narratieve analyse in z’n werk gaat en ik ga wat dieper in op het metaforisch beeld dat naar voren komt uit zo’n analyse en wat dat betekent voor de organisatie.

Probleemvraag….

Bij een narratieve analyse start je met een probleemstelling, geformuleerd als vraag of als uitdaging. Dit ‘probleem’ kan van alles zijn. Wat helpt is het probleem zo concreet mogelijk te formuleren. In dit geval was de probleemvraag:

“Hoe kunnen we als organisatie ervoor zorgen dat onze cliënten zo min mogelijk last hebben van onze fusie-activiteiten, maar tegelijkertijd er wel voor zorgen dat de verschillende teams zo snel mogelijk gaan profiteren van onze schaalvergroting en dus gaan integreren? En hoe kunnen we de transitie-opgave daar direct in meenemen?

Een vraag waar meer zorginstellingen mee worstelen, vermoed ik. Achter deze vraag zitten heel veel (organisatie)verhalen van allerlei mensen die op wat voor manier dan ook betrokken zijn bij deze zorginstelling: van cliënt tot medewerker, van bestuurder tot financierder.

Tijdens een narratieve analyse geven we een stem aan al deze verhalen. We horen delen ervan en tegelijkertijd halen we ze uit de knoop. Dit gezamenlijke proces levert -zeker in combinatie met bijvoorbeeld een organisatieopstelling rond de probleemvraag- nieuwe inzichten en mogelijke extra of andere oplossingen op, die volgens de ‘normale’ weg meestal niet direct naar voren zouden komen. Door de narratieve aanpak ontstaat er een verdieping van het probleem en daarmee verdieping van de inzichten en mogelijke oplossingsrichtingen. 

Denken vanuit belemmerende kaders

Iedere organisatie heeft op één of meerdere lagen van hun organisatieverhaal belemmerende kaders. Dit kan van alles zijn, bv de financiering die vanuit zorgverzekeraars of gemeenten duidelijk geoormerkt is, maar die in praktijk voor de klanten van de zorgorganisatie eigenlijk door elkaar loopt. Het gevolg kennen we allemaal: mensen die zorg nodig hebben, worden voor hun gevoel van loket naar loket gestuurd. Om er maar even één te noemen, die ik in de zorg toch nog regelmatig tegenkom.

Doordat we denken vanuit deze belemmerende kaders zoeken we eigenlijk automatisch naar oplossingen binnen diezelfde beperkingen, terwijl de echte oplossing voor de complexe problemen waar we in de zorg tegen aan lopen, juist buiten deze kaders liggen. De narratieve analyse helpt een organisatie om buiten de huidige belemmerende kaders op zoek te gaan naar (alternatieve) oplossingen voor het probleem waar ze voor staan.

Nieuwe oplossingsrichtingen van de verhaallagen

Het idee achter de narratieve analyse is complex en simpel tegelijk: splits bij een probleem of uitdaging alle vier de lagen van het organisatieverhaal apart op en besteed er tegelijk aandacht aan. Dit helpt de organisatie om buiten de huidige -vaak belemmerende- kaders om op zoek te gaan naar (alternatieve) oplossingen voor het probleem.

Anders gezegd: Benader het probleem of de uitdaging op een fundamenteel andere manier dan gebruikelijk en je komt tot andere inzichten in wat er precies aan de hand is. Daarmee komen er ook andere oplossingen in beeld, waar je als organisatie anders nooit aan gedacht had.

Ieder verhaal, dus ook jouw organisatieverhaal, bestaat uit 4 lagen:

1. Bovenstroom, waarin alle concrete zichtbare informatie zit, zoals de feiten, de cijfers, informatie uit officiële beleidsdocumenten, etc. belanghebbenden intern en extern
2. Bewuste onderstroom, met alle informatie over de organisatie, die zich onderwater aan de oppervlakte bevindt. Denk aan de aannames en overtuigingen die medewerkers hebben, emoties, weerstand, de ‘zo-doen-we-dat-hier processen’, gangbare manieren van samenwerken, normen en waarden van waaruit gewerkt wordt, enz.
3. Onbewuste onderstroom met de systemische, energetische, metaforische en archetypische informatie over de organisatie. In deze laag zitten de diepgewortelde patronen in de organisatie, de beelden die mensen erover hebben en de betekenissen die zij daar onbewust aangeven.
4. Bron, de oorsprong van waaruit alles ontstaan is.

Tijdens het proces van de narratieve analyse splitsen we de groep op in minimaal 3 groepen van 4 – 6 mensen. Iedere groep vertegenwoordigt één verhaallaag. In de dialoog die we vervolgens samen over de probleemvraag aangaan, focust iedere groep zich in zijn antwoorden alleen op de informatie uit hun eigen verhaallaag. Dit levert al andere antwoorden op dan wanneer we een ‘normaal gesprek’ rond de vraagstelling aan zouden gaan.

Is de groep groot genoeg dan verdeel ik de bewuste onderstroomgroep in interne belanghebbenden en externe belanghebbende, omdat daar nog wel eens een groot verschil in wil zitten. 

Is er voor gekozen om voorafgaand aan de narratieve analyse een organisatieopstelling te doen, dan krijgt ‘de bron’ daarin zeker een plek. Tijdens de narratieve analyse zelf is er geen aparte groep voor, omdat in de bron alles één is. De organisatie bestaat niet in de bron, hooguit de bedoeling ervan. Maar zodra je hier woorden aan zou proberen te geven, wordt de informatie uit de bron al ‘vervuild’ door de informatie uit de andere drie verhaallagen. 

Het organisatiebeeld is de beslissende factor

Alle vier de verhaallagen zijn even belangrijk tijdens de narratieve analyse, maar de onbewuste onderstroom is elke keer weer de procesversneller. We denken dat we vanuit de informatie uit de eerste twee lagen onze beslissingen nemen. Maar breinonderzoek heeft uitgewezen dat als we een beslissing nemen vooral dat deel van ons brein actief is, waar we beelden creëren en er een al dan niet symbolische betekenis aan geven.

We beslissen dus in werkelijkheid op basis van ‘het beeldende verhaal’ dat we zelf van de feiten uit de bovenstroom en onze interpretatie daarvan in de bewuste onderstroom maken. Dat verhaal is gebaseerd op een beeld dat wij vaak onbewust van de organisatie hebben. Deze beelden, ook wel metaforen of archetypen genoemd, hebben op zich ook weer een betekenis, of anders gezegd: een verhaal…

We leven -vaak zonder dat we het door hebben- in ons eigen (organisatie)verhaal en de bijbehorende metafoor. Een beeld dat regelmatig voor de huidige organisatie helemaal niet meer bruikbaar, laat staan helpend is.

Maar datzelfde beeld bepaalt dus wel hoe wij naar de organisatie kijken én welke oplossingen we dan zien voor problemen waar de organisatie voor staat.

Wie zorgt er voor de mensen in de zorg?

Bij de zorgorganisatie kwam het metaforische beeld naar boven van drie (wees)kinderen, die de winkel van hun moeder overgenomen hadden. Moeder was met pensioen gegaan en niet of nauwelijks meer in beeld…  De (wees)kinderen wisten best wel wat ze los van elkaar moesten of konden doen, ieder op hun eigen vakgebied, maar hoe ze samen konden zorgen dat de toko bleef draaien, was andere koek. Ze hadden het gevoel dat ‘moeder’ totaal afwezig was.

Een heel krachtig beeld, zeker in de zorg, want welk verhaal vertelt dit beeld?

Het verhaal achter de archetypische moeder…

Het archetype ‘moeder’ of ‘zorger’ gaat over geven en zorgen voor: de kerntaak van een zorgorganisatie en haar medewerkers. Zij zorgen voor anderen, hun klanten.

De archetypische moeder is vaak actief in de Zorg en bij mensen die in de zorg werken. Het zijn bijna zonder uitzondering vriendelijke, zorgzame personen, die hun leven in dienst stellen van diegenen die verzorgd moeten worden. Zorginstellingen en hun medewerkers ontlenen hun bestaansrecht en identiteit aan degenen voor wie ze zorgen, of dit nu kinderen, jongeren, zieken, of ouderen zijn.

Er is in de Zorg dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid tussen zorgaanbieder en zorgvrager. Zo lang er sprake is van gelijkwaardigheid en balans vormt dit een prima gezonde werkomgeving.

Maar…. er is ook een keerzijde.

Een overbezorgde ‘moeder’ maakt dat de mensen voor wie zij zorgt geheel afhankelijk worden van haar. Dit risico ligt bij iedere zorginstelling -maar ook bijvoorbeeld bij mensen in het onderwijs, waar dit archetype ook vaak actief is- altijd op de loer, zonder dat de professionals zich daar van bewust zijn. De oer-opdracht van de archetypische moeder is niet alleen zorgen voor de primaire behoeften van haar ‘klanten’, maar ook om hen de kracht te geven om op eigen benen te staan, zelfstandig in de wereld, ongeacht hun beperkingen of leeftijd. De vraag die zorgprofessionals nog wel eens over het hoofd zien, is ‘Wat kan deze cliënt nog zelf doen?’ met andere woorden: Waar houdt mijn zorg op en laat ik de mensen, die ik verzorg, het zelf doen op hun eigen manier.

Ook op individueel niveau kan het archetype ‘moeder’ zeer dominant aanwezig zijn. Vaak kunnen mensen dan moeilijk ‘nee’ zeggen, als hen om hulp gevraagd wordt, of als ze denken dat iemand hulp nodig heeft. Veel zorgprofessionals maken zich bijna volledig dienstbaar aan hun ‘klanten’ of aan de organisatie. Ze offeren zich volledig op en gaan over hun eigen grenzen heen met burn-out en uitval als gevolg. Een hoog ziekteverzuim en verloop is een groot probleem in de Zorg op dit moment.

De vraag die zich vanuit het beeld van de ‘afwezige moeder’ op organisatieniveau aandient is helder: De zorgorganisatie en haar professionals zorgen voor anderen, maar wie zorgt voor de zorgorganisatie en haar medewerkers zelf?

Wie is de Moeder voor de zorgorganisatie en haar medewerkers?

Het verhaal achter de drie (wees)kinderen

Het archetype (wees)kind kom ik vaak in fusie-organisaties tegen. Afdelingen of teams voelen zich door alle organisatie-onrust in de steek gelaten, maar proberen ondanks dat toch te overleven, vol te houden, te buffelen. Ze worden of voelen zich miskend in wie ze zijn en in wat ze doen voor de organisatie.

 Let wel, zowel bij de ‘moeder’ als bij het ‘(wees)kind’ ligt de slachtofferrol op de loer. Een (wees)kind wil erbij horen en zal er alles aan doen om maar aardig gevonden te worden. Hij of zij durft geen ‘nee’ te zeggen en hoopt vurig op erkenning en bevestiging, maar zal daar nooit om vragen. Hun overlevingsstrategie is om zich maar te blijven aanpassen aan de steeds veranderende omstandigheden. Met de juiste hulp kunnen ze hun zelfvertrouwen en innerlijke kracht weer leren aanboren, waardoor ze in hun dagelijkse werk hun eigen authentieke talenten weer kunnen benutten. De vraag is welke hulp de weeskinderen precies nodig hebben.

De grootste uitdaging voor de (wees)kinderen is om te beseffen dat het hun eigen belemmerende overtuigingen zijn, die hen beperken, niet de systemen, waarin ze moeten functioneren en niet de interne of externe belanghebbenden en niet de veranderopgave, die er ligt.

In de zorgorganisatie, die ik begeleid, staan de drie (wees)kinderen voor de verschillende onderdelen van de fusieorganisatie. Welke belemmerende overtuigingen hebben zij, waardoor ze vast blijven zitten in hun eigen denkkaders? Het antwoord op die vraag levert heel veel bevrijdende energie en nieuwe inzichten en mogelijkheden op.

Denkrichting voor alternatieve oplossingen

De uitdaging voor de zorgorganisatie met de ‘(afwezige) moeder en drie (wees)kinderen’ als organisatiebeeld is

• om voor zichzelf te leren zorgen,
• om te gaan staan waarvoor ze willen staan en wat hen echt onderscheidt van al die andere zorginstellingen en
• om over hun eigen belemmerende overtuigingen heen te stappen.

Ze zijn gaan nadenken over wat ze zelf eigenlijk echt willen. Wat is hun verlangen op organisatieniveau, op sectorniveau en op team- en individueel niveau? Welke zorg heeft de organisatie zelf precies nodig?

Het is voor iedereen duidelijk dat het antwoord op die vraag ‘een zak met extra geld’, veel te makkelijk en te kort door de bocht is. Waar en hoe kunnen zij grenzen stellen aan de zorg die zij bieden, zodat ze ook voor zichzelf kunnen blijven zorgen? Geen gemakkelijke opgave.

Het archetype ‘Krijger’ staat op

Het antwoord op deze vragen kan in eerste instantie ook weer gezocht worden in de metaforen. Een ‘Moeder’ die in balans is met zichzelf heeft namelijk haar innerlijke ‘Krijger’ ook ontwikkeld. Ze geeft naast zorg en voeding ook kracht. Het archetype ‘Krijger’ in positieve zin van het beeld, kan daarbij helpen. Een ‘Krijger’ komt voor zichzelf op, gaat staan voor wat er voor hem echt toe doet in het leven.

Dit archetype haalt het beste in onszelf naar boven. Hij of zij is moedig en integer tegelijk. De positieve ‘Krijger’ laat zien dat er moed en kracht voor nodig is om op te staan tegen autoriteiten, tegen gangbare regelgeving en dergelijke om zo de zwakkeren in de samenleving daadwerkelijk te beschermen. Een gezonde ‘Krijger’ houdt ons een spiegel voor, omdat hij of zij zich inzet voor de dingen die er werkelijk toe doen.

De Krijger in zijn kracht laat ons zien dat we samen met elkaar een mooie en gezonde wereld kunnen creëren, waarin we elkaar nodig hebben en voor elkaar zorgen van de bedoeling.

Vertaling van de beelden naar de praktijk

De narratieve analyse eindigt met het verzamelen van concrete ideeën en stappen van de beelden naar de dagelijkse praktijk. Het laaghangend fruit wordt verzameld, maar ook de acties die een langere termijn nodig hebben om tot bloei te komen. Deze zorgorganisatie gaat in elk geval aan het werk om met haar drie sectoren te gaan staan waar ze voor staan en ze laten zich (uiteindelijk) daarin niet meer belemmeren door welke systeembeperking dan ook.

En dat zouden meer zorgorganisaties mogen doen, want alleen dan gaan we de complexe problemen in de zorg samen oplossen en creëren we samen een wereld, waarin iedereen in zijn of haar kracht staat.

Wordt vervolgd…