Rotte appels…

Over luisteren naar weerstand binnen teams

“Het zijn steeds dezelfden die bij veranderingen binnen de organisatie in de ankers hangen…. Misschien wordt het tijd om deze rotte appels uit het team te verwijderen…”. De leidinggevende tegenover mij plaatst demonstratief zijn ellebogen op de tafel en vouwt zijn handen onder zijn in. Hij kijk mij recht aan. Zoekend maar bevestiging voor de woorden, die hij zojuist uitsprak.

Weerstand is een vorm van Betrokkenheid

Hij heeft mij uitgenodigd omdat hij met zijn team middenin een verandertraject zit en het loopt niet zo soepel als hij gehoopt had. Of ik hem kan helpen met het veranderverhaal dat hij vertelt… Natuurlijk kan ik dat, maar voor mij is de vraag is dan wel: ”Waar wil je beginnen?”

Veel leidinggevenden vinden het lastig om met weerstand binnen hun team om te gaan. Zeker als, zoals ook in dit team het geval is, de tegendraadsheid steeds van dezelfde teamleden komt. Dan denken leidinggevenden vaak: “Daar gaan we weer..”. Maar wat ze zich niet realiseren, is dat de betreffende teamleden waarschijnlijk hetzelfde denken… 😉.

Weerstand is een vorm van betrokkenheid. Als het teamleden namelijk echt geen bal meer interesseert, zullen ze ook geen weerstand meer bieden. Ze vinden het dan allemaal wel best en doen hun ding, of niet. Als ik die passiviteit en lamgeslagenheid binnen een team tegenkom, maak ik me veel meer zorgen.

Bij weerstand niet. Weerstand is heel gezond en van grote waarde voor een organisatie, maar dat hebben veel leidinggevenden niet altijd door.

Beïnvloeden

Het eerste waar veel leidinggevenden aan denken, als ze weerstand tegen de op handen zijnde verandering bij teamleden merken, is ‘beïnvloeden’. Ze gaan op zeepkisten staan en vertellen het veranderverhaal nogmaals. Er worden vanuit de hogere regionen in de organisatie ‘roadshows’ georganiseerd om de veranderboodschap over te dragen.

‘Beïnvloeden, inspireren’ dat zijn de credo’s. Of anders gezegd: zenden-zenden-zenden. In het gunstigste geval is er tijdens deze roadshows tijd voor een vragenrondje, maar daarin worden zorgen die medewerkers uiten eerder de kop in gedrukt, dan dat er daadwerkelijk een dialoog ontstaan. De antwoorden op de vragen zijn zo voorbereid dat er nauwelijks ruimte is voor daadwerkelijk meedenken in het veranderproces.

Top-down ‘wij-weten-wat-goed-voor-je-is’ management. Jammer, want het is een gemiste kans om echt met je medewerkers in gesprek te gaan. Het resultaat van dit soort roadshows is dat de weerstand de onderstroom in gaan binnen de organisatie. Mensen gaan ja-zeggen en nee-doen, mensen vertrekken naar andere organisaties, ziekteverzuim stijgt om zo een paar voorbeelden te noemen, wat signalen zijn dat er niet geluisterd wordt naar medewerkers.

Betekenis geven aan de Weerstand

Weerstand is een vorm van betrokkenheid. Zeker de ervaren medewerkers voelen vaak haarfijn aan dat er zaken over het hoofd gezien worden in een veranderproces. Het lastige voor leidinggevenden is dat deze medewerkers niet altijd precies kunnen benoemen wat dat dan is.

Daar kom je alleen maar achter door eerst de weerstand serieus te nemen en dus ook de betreffende medewerker(s) serieus te nemen. Onze natuurlijke neiging is om weg te gaan van weerstand. We willen liever geen gedoe, dat kost energie. Dingen moeten moeiteloos gaan en we willen in de flow blijven….

Maar de weerstand komt ergens vandaan. Als je dat negeert, zal het de onderstroom in duiken en te pas en te onpas als een soort vulkaan uitbarsten. Weerstand bij een verandering negeren is 100% succes dat de verandering die je als managementteam voor ogen hebt, gaan mislukken.

Zoek de weerstand op en geef er samen betekenis aan. Ga luisteren in plaats van vanaf de zeepkist praten.

Vraag medewerkers naar waar zij bang of bezorgd voor zijn bij de op handen zijnde verandering. Vraag medewerkers naar welk verlangen zij hebben voor de klant of voor de organisatie.

Tien tegen één dat uit dit soort gesprekken prachtige aanvullingen komen voor het veranderplan dat er al ligt. En mocht dat niet zo zijn, dan creëer je in elk geval al meer draagvlak binnen het team door deze dialoog, dan je met welk prachtige veranderverhaal dan ook had bereikt.

Oud zeer

Het kan ook zijn dat de veranderplannen oud zeer binnen het team weer naar boven brengt. “Daar hebben we het al zo vaak over gehad”, of “get over it”, hoor ik leidinggevenden dan vaak verzuchten. Maar realiseer je dat alleen vanuit een litteken groei ontstaat bij mensen, nooit vanuit een open wond.

De nieuwe aanpak kan zomaar weer het korstje dat net aan het ontstaan was, weer van een oude wond afkrabben en ja, dan gaat een wond weer bloeden.

Dat kan jij als leidinggevende lastig of irritant vinden, maar het is niet aan jou om te bepalen of een wond genezen is. Dat kan alleen de ‘eigenaar van de wond’ zelf. Opmerkingen als ‘daar hebben we al zo vaak over gehad..’ helpen niet bij het helingsproces. Die zijn eerder als zout in de wonden, waardoor het alleen nog maar meer gaat etteren.

Ga samen op zoek naar de Angel

Grote kans dat er nog een angel bij de medewerker met oud zeer zit. Een angel die vaak dieper zit, dan waar het in eerste instantie op lijkt. Iets dat wederom vaak ook de medewerker zelf niet direct kan benoemen, maar wat hem of haar wel dwars zit.

Deze angel zal blijven etteren, totdat ‘ie eruit getrokken is.

Ook hiervoor geldt: ga met elkaar de dialoog aan. Probeer voorbij de eerste oppervlakkige aannames te komen. Schiet niet te snel in de oplossingen. Maar luister naar elkaar.

Een dialoog is niet hetzelfde als een discussie. Luisteren betekent dan ook vooral luisteren naar wat er niet hardop gezegd wordt. Vraag medewerkers waar of wanneer ze nog dagelijks of regelmatig voorbeelden zien van hun oud zeer. Maak het samen concreet. Vertaal het naar de werkzaamheden binnen het team en concrete situaties daarbinnen. Neem deze verhalen serieus. Wimpel ze niet weg. Dit is hoe zij het beleven.

Medewerkers voelen zich pas echt gehoord als ze hun verhaal kunnen doen en als er ook echt naar hen geluisterd wordt. Door te vertellen gaat hun zelfhelend vermogen ook in werking. Grote kans dat ze dus zelf ook met een oplossing komen voor de weerstand die zij ervaren.

Door te luisteren heb je als leidinggevende dus veel meer invloed, dan wanneer je praat. En je zal merken dat die rotte appels, zomaar gouden appels blijken te zijn, die de organisatie heel veel opleveren.

Wordt vervolgd….

Frédérique te Dorsthorst
Vertelvrouwe
Maart 2025